Chile sabe emprender. Ahora tenemos que aprender a escalar.

Jaime Arrieta es Co-Founder & CEO de BUK, la plataforma chilena de gestión de recursos humanos que centraliza en un solo lugar remuneraciones, beneficios, permisos y procesos de personas. Ingeniero civil de la Universidad Católica y MBA de Kellogg, es Emprendedor Endeavor y ha liderado el crecimiento de Buk hasta convertirla en una de las scaleups de tecnología más reconocidas de la región, con operaciones en Chile, Perú, Colombia, México y Brasil.

En Chile hemos hecho grandes esfuerzos por fomentar el emprendimiento. Celebramos la creación de startups, las primeras ventas y los levantamientos de capital. Y está bien que así sea. Pero hemos dedicado mucha menos atención a lo que viene después: cómo lograr que esas empresas se consoliden y puedan competir a gran escala.

Pasar de 10 personas a 100 o 1.000 es un desafío completamente distinto al de emprender. No basta con tener un buen producto o encontrar clientes. Hay que construir capacidades, profesionalizar equipos, acceder a financiamiento y, muchas veces, abrir nuevos mercados.

El nuevo estudio de Endeavor sobre las empresas medianas y de tamaño intermedio pone el foco precisamente en ese desafío y abre una discusión fundamental para el desarrollo económico de nuestro país.

En Chile hemos construido un ecosistema que incentiva el nacimiento de nuevas empresas, pero no necesariamente uno que facilite su crecimiento.

Emprender y escalar son desafíos distintos

Quienes hemos tenido la oportunidad de construir una empresa sabemos que los desafíos cambian radicalmente a medida que crece.

En una etapa inicial, lo más importante es encontrar clientes, desarrollar un buen producto y demostrar que existe un negocio viable. Pero una vez conseguido eso, comienza una etapa completamente distinta: hay que profesionalizar la organización, construir equipos de liderazgo, desarrollar procesos, acceder a nuevas fuentes de financiamiento y, muchas veces, expandirse internacionalmente.

En Buk conocemos y pasamos por este camino de emprender a luego escalar con operaciones en distintos países. Uno de los desafíos más difíciles fue entender que crecer no consistía simplemente en replicar lo que nos había funcionado en Chile. Cada mercado necesitaba líderes con autonomía para responder a su propia realidad, pero tampoco podíamos construir una empresa completamente distinta en cada país. Tuvimos que desarrollar procesos y capacidades compartidas, aprovechando lo aprendido en cada mercado para acelerar el crecimiento en el siguiente.

Ese proceso me enseñó que escalar no se trata solamente de encontrar nuevas oportunidades, sino de construir una organización capaz de aprovecharlas sistemáticamente. Y esas capacidades no aparecen automáticamente cuando una empresa supera determinado nivel de ventas.

Demasiado grande para ser pyme, demasiado chica para ser grande

Uno de los hallazgos más interesantes del estudio de Endeavor es la falta de reconocimiento de las empresas que están precisamente en esa transición.

En Chile, una empresa que supera las 100.000 UF de ventas anuales pasa a ser considerada grande para efectos de la clasificación por ventas. Pero superar ese umbral no significa que automáticamente cuente con la estructura, el acceso a financiamiento o las capacidades de una gran corporación.

De hecho, según las cifras recogidas por Endeavor, en 2024 existían más de 14.000 empresas chilenas que, pese a tener menos de 250 trabajadores, eran clasificadas como grandes por su facturación.

Esto puede generar una paradoja: justo cuando una empresa necesita invertir para seguir creciendo, puede perder acceso a instrumentos de apoyo y enfrentar nuevas exigencias.

El estudio también aporta un matiz importante. No está demostrado que las empresas estén decidiendo masivamente dejar de crecer para evitar estos umbrales. El problema es más complejo y requiere mejores datos.

Pero sí abre una pregunta de fondo: ¿tiene sentido que nuestros instrumentos de apoyo dependan tanto de cuánto vende una empresa y tan poco de sus capacidades reales y de la etapa de desarrollo en que se encuentra?

Una empresa de tecnología con altos ingresos y pocos trabajadores puede tener necesidades completamente distintas de una empresa industrial con cientos de empleados. Una buena política de desarrollo empresarial debería reconocer esas diferencias.

¿Qué podemos hacer distinto?

La solución no pasa simplemente por aumentar los subsidios o reducir las exigencias a las empresas. Se trata de diseñar un ecosistema que acompañe mejor las distintas etapas de crecimiento.

Primero, deberíamos avanzar hacia una clasificación más representativa de la realidad empresarial, que incorpore no solamente las ventas, sino también variables como la cantidad de trabajadores y las características de cada industria.

Segundo, el paso de una etapa a otra debería ser progresivo. No parece razonable que una empresa pueda perder abruptamente determinados beneficios por superar un umbral, cuando sus capacidades y necesidades no cambian de un día para otro.

Y tercero, deberíamos comenzar a medir algo que hoy recibe mucha menos atención: cuántas empresas logran efectivamente escalar. No solamente cuántos emprendimientos se crean, sino cuántos consiguen consolidarse, aumentar su productividad, generar empleo e internacionalizarse.

Pero las políticas públicas son solo una parte de la respuesta.

El mundo privado también tiene una responsabilidad. Quienes hemos tenido la oportunidad de hacer crecer nuestras empresas podemos contribuir compartiendo aprendizajes, acompañando a nuevos emprendedores y generando oportunidades para empresas que están recorriendo ese camino. Las grandes compañías también pueden jugar un papel importante incorporando a empresas medianas en sus cadenas de proveedores y ayudándolas a desarrollar nuevas capacidades.

El objetivo no debería ser que las empresas dependan permanentemente del apoyo del Estado, sino que puedan desarrollar las capacidades necesarias para competir por sí mismas.

Necesitamos pensar en grande

Chile tiene un mercado relativamente pequeño. Para muchas empresas con ambiciones de crecimiento, expandirse internacionalmente termina siendo una necesidad más que una alternativa.

Y cuando una empresa chilena consigue competir en otros mercados, el impacto va mucho más allá de sus propios resultados. Genera empleo, desarrolla talento, forma líderes, demanda servicios de otras empresas y demuestra que desde Chile es posible construir organizaciones de escala internacional.

Por eso es tan valioso el trabajo de Endeavor. Nos invita a ampliar la conversación sobre emprendimiento y a reconocer que el desafío no termina cuando una empresa consigue sus primeros clientes o valida su modelo de negocio.

Tenemos que construir un país donde existan muchas más empresas capaces de convertirse en líderes de sus industrias, competir internacionalmente y generar oportunidades para miles de personas.

Porque, al final, el éxito de nuestro ecosistema no debería medirse solamente por cuántas empresas nacen, sino también por cuántas logran crecer y perdurar en el tiempo.